開展兼并重組，促進行業整合案例

    安徽皖西某農藥廠，自建廠以來，已經走過了20個年頭。如今，昔日的輝煌已經成為過眼云煙，在連續三年行業不景氣的情況下，該廠只能接受沒落的無奈。“只是沒有想到結果來的這么快，我不想讓廠子死在自己手上”，廠子負責人面對目前形式感慨萬千。近日，該廠已經公開“掛牌轉讓”，或許這樣才能找到一條生路。

    近段，天津、河北、四川、湖南、江西等地多家農藥企業，都發出轉讓聲明或公告。農藥企業間并購重組多有發生，兼并重組似乎成為許多企業的救命稻草。當前，農藥品種重復、分散、效率低，農藥企業集中度較低，企業單體規模小，適應不了市場的變化和競爭的需要。如跨國農藥企業先正達集團2010年農藥銷售收入88.41億美元，而國內農藥百強企業總銷售收入也才77.65億美元。因此，只有通過行業的洗牌和整合，才能提高績效，擺脫困境。 就內因來看，開展企業并購是企業適應變化及時謀變的需要。對于被并購的企業來說，被大企業收購可以起死回生；對于大企業和優勢企業來說，企業可以通過并購對資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模；此外，并購還能給企業帶來市場權力效應。就并購形式來看，企業通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。企業縱向并購能通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢。總之，企業通過并購形成規模龐大的組織，使組織內部的職能相分離，形成一個以管理為基礎的內部市場體系

調整產品結構,提高技術含量案例

    浙江海正化工股份有限公司成立的研發中心，通過多年的努力和發展成為省級高新技術企業研究開發中心，前不久，其開發的以8－羥基喹啉為原料合成喹啉銅的新工藝研制成功，該新技術以產品質量好、收率高、在配合體系的設計上有創意等優點受到相關專家的一直好評，該項目的實施進一步加快了浙江海正化工產品結構的調整和技術創新。

     我們不能樂觀，因為這只是國內企業稍有的閃光一幕，相比跨國公司杜邦、拜耳、先正達等對研發項目的大投入，國內企業的技術創新不過是小巫見大巫，這樣的結果直接導致了國產農藥市場低迷，國外產品大行其道的局面。為什么在今年國產農藥產品市場不景氣的情況下，跨國農化企業的市場銷量能保持穩定，并且效益大增呢？不得不說，外企高科技含量農藥用量增加，在某種程度上減少了國內化學農藥的用量。雖然進口農藥的價格普遍比國產農藥貴一倍，但使用進口農藥減少了打藥次數，無形之中也降低了人工成本。在農村勞動力普遍不足的情況下，進口農藥因省工省時而備受青睞。

    目前，國內生產的農藥品種有260多個，而具有自主知識產權的品種只有20多個。大部分農藥品種都是仿制產品，利用國外過期專利或不受保護的專利。所以，我們要突破一批核心技術，提高企業的自主創新能力，在逐步淘汰高毒、高風險農藥品種的同時，重點發展高效、安全、經濟和環境友好的農藥新品種。

    在實踐中，應重點推進產、學、研農藥技術創新體系建設，開發出一批高效安全、經濟和環境友好的農藥新品種，從而占領市場。創新品牌意識  強化服務技能案例永業最近幾年的崛起在行業內有目共睹，也是一個值得效仿的榜樣。近幾年來，永業致力于植物營養方面的研究，將永業生命素等品牌做成一流產品和一流品牌，放大了市場規模。農化服務上，永業發力農技服務“最后一公里”更值得稱道，永業瞄準村莊這一終端市場，適時的選擇了村企聯合的發展道路，開辦科技服務站，免費幫助農民解決各種種植難題，讓農民走上致富之路，最終實現村民收入和企業收入的雙贏。

    但從國內市場來看，能像永業這樣做的很少，有許多企業缺乏真正具有市場競爭力的產品資源、品牌資源或渠道資源，很少有企業把大把的時間和金錢用在產品的研發和銷售上。中國大多數企業從事的依然是“買與賣”的簡單貿易，農藥品牌價值帶來的利潤大量流失。

    如此以來，只有出現一批叫得響、過得硬的的品牌，才能在市場擁有極強的競爭力。農化服務也是許多企業關注的焦點，渠道下沉、深入田間地頭、開展農民課堂雖然成為大勢所趨，但真正執行的卻少之又少，其實，企業若想長葆青春，空口大話還是不講為好，重要的是依據客戶需求為核心的服務理念，建立健全廣泛、深入、順暢的銷售網絡，根據市場的需求提供豐富的、結構合理的產品線，打造高效的物流配送服務體系，做到市場和技術相結合，才是企業謀變的當務之急。